시작, 순서대로 우리 회사는 우리 결과의 필요한 회복에 초점을 유지하려면, 우리는 주요 사업 목표로 품질과 전기 자동차에만 우리의 약속을 유지, 우리의 닛산 GT 2012 사업 계획을 중지하기로 결정했습니다.

우리의 노력의 나머지 세 가지 주요 주제에 초점을 맞추고 있습니다 - 즉, 이익을 복구하는 현금을 보존하고 한미 동맹 파트너, 르노와 깊은 시너지 효과를 추구.

이익을 건드리면의 복구 모든 지역에서 닛산 조직의 모든 구성원,. 빠르게 수익 감소의 시대에는, 이익 회복은 노동과 구입 비용을 포함해 신속하고 상당한 비용 절감을 달성에 주로 의존한다.

우리의 노동 비용은 수익의 감소에 맞춰 줄어 듭니다. 일본, 미국과 유럽 등 - - 높은 비용으로 국가에 우리의 노동 비용은 2009 년 회계 연도에만 700 억엔 회계 연도 2008 년 875,000,000,000엔에서 20 %로 줄어들 것입니다.

예를 들어, 이사회 및 기업 임원의 급여 10 %까지 줄어들 것입니다, 2009 년 3 월에하고 상황은 분명히 개선 때까지 시작. 또한 NML에서 일본의 닛산의 계열사의 모든에서 모든 관리자의 급여는 5 % 감소되며, 3 월 시작.

회계 연도 2008 년 이사회에 대한 보너스 지급이있을 것입니다.

일본에서는, 급여 노동자의 노동 시간이 크게 감소되었습니다. 회계 연도 2008 년 초부터, 연장전은 30 % 절단되어, 우리는 2009 년 회계 연도에 추가로 75 % 초과 근무를 줄이기 위해 추적에 있습니다.

일본에서는, 생산 일수가 10 개월마다 약 20 일간, 2 월과 3 월에 50 % 줄어들 것입니다. 미국에서는, 식물이 지금은 4 일 근무 주에서 운영하고 있습니다. 조정 시장의 수요 함수에서 다른 지역에서 만들어진되고있다.

우리가이 위기의 기간에 대한 더 나은 가시성을 때까지 우리는 직원에 대한 업무 공유 방식의 구현을 협상합니다. 상황이 계속해서 옅어지게되면, 우리는 선택의 여지가됩니다이 옵션을 증폭합니다. 우리는이 회계 연도 말까지 발표하게된다.

우리가 만드는 아니라이 위기에 대응, 우리는 다시 우리의 감소 영업 및 생산 권에 비추어 우리의 글로벌 headcount을 평가해야합니다. 2008년 3월에서, 닛산의 글로벌 headcount가 240,000했다. 오늘날, headcount은 235,000입니다. 2009 년 회계 연도의 끝에서 월 2010 년, 우리는 20,000의 감소는 더 이상 215000, 될 우리의 headcount를 간소화합니다. 우리는 기간과 현재 상황의 깊이의 함수에 추가로 조치를 취할 것입니다.

전사, 높은 비용의 국가에서 고용 최소한으로 유지되고 있습니다.

여행은 75 % 절단되었습니다.

우리는 우리의 핵심 사업에 대한 우리의 모든 자원과 활동을 주력하고있다. 결과적으로, 닛산은 기업 스포츠 팀 자사의 후원을 중지합니다. 직원 선수는 회사 내의 다른 위치로 할당될 것입니다.

강한 엔, 회계 연도 2009 년 요인이 계속되는 경우, 불행히도, 주문 회사를 보호하기 위해 우리의 글로벌 경영 발자국을 변경하고 싶다 우리가 있습니다.

이익 복구 이외에, 우리는 현금을 보존하기 위해 여러 조치를 취하고있다.

꽉 재고 관리가 중요합니다. 우리는 지역별로하고 주간 단위로 판매 지역을 감시하고 있습니다. 2008년 3월 있음, 두 회사와 딜러 인벤토리를 포함한 전세계 새로운 차량 조사는 630,000 단위했다. 재고 수준은 720,000 단위에서 11 월에 만족. 우리는 3 월 2009 년까지 480,000 단위로 재고를 줄이기 위해 추적에 지금과 생산을 조정 결정적인 행동을 아르 뜨 렸어요 - 수준을 24%은 전년보다 낮은. 회계 연도 2009 년, 닛산 인벤토리는 매월 두와 연말 기준, 회계 연도 2008 수준도 이하로 유지됩니다.

이 수준을 유지하기 위해서, 우리는 마우스 오른쪽 단추로 크기 조정 작업을하고 있습니다. 우리는 비생산 일 또는 우리의 모든 차량에서 좀 짧아 작업 시간과 파워 트레인 공장을 세계적인 일정, 제거 작업 교대로 생산 볼륨을 조정했습니다. 21 % 감소 - 이러한 작업은 우리의 계획 볼륨에서 787,000 단위에 의해 회계 연도 2008 년 글로벌 생산 볼륨을 감소합니다.

매출이 감소하는 동시에 우리의 작업을 재정 현금을 확보하기 위해 우리는 자본 지출을 절감하고 있습니다. 자본 지출이 절약 현찰로, 회계 연도 2008 년 3천8백40억엔하는 회계 연도 2007 년 4천8백90억엔에서 21 %의 기여를 거부했습니다. 회계 연도 2009 년, 우리는 330 억엔, 추가로 14 % 감소를 할것입니다, 우리는 필요한 경우 더 소요됩니다.

우리는 연기 감소하거나 경제 위기 기간에 관한 더 나은 가시가 될 때까지 특정 자본 투자를 취소하기로 결정했습니다.

인도에서는, 우리는 둔화되는 진입로 업 첸나이 우리의 여객 자동차 공장 대신이 중 하나가 생산 라인으로 시작보다 단기 및 중기적인 용량 요구 사항을 균형 있습니다. 그러나, 2010 년 차세대 월 / Micra의 생산 공장의 시작과 지연이있을 것입니다.

모로코에서 우리는 탠지어스 근처의 산업 프로젝트에 우리의 참여를 중단하기로 결정했습니다.

새로운 모델의 제품 출시는 2012 회계년도까지 48-60에서 감소되고있다. 이러한 변화와 함께, 실행의 숫자가 2012 회계 연도를 통해 2009 년 회계 연도부터 매년 평균 10 것입니다.

중간 세그먼트에 대한 감소하는 동안 우리는 저렴한 엔트리 세그먼트, 에버스먼과 럭셔리의 신체 유형을 증가합니다. 우리는 또한 합리화하고 최적화하는 우리의 SUV를 / 크로스 오버 / 픽업 포트폴리오를.

우리는 일드위한 Firefox 용 플랫폼, HEV 및 디젤 트럭을위한 EVs 주위에 우리의 파워 트레인 전략을 통합합니다.

운전 자금을 개선하여 - 주로 지급 및 채권 계정 - 우리가 2009 년 회계 연도 기간 동안의 현금 1천3백억엔을 생성하실 수 있습니다.

우리가 확인된 비 핵심 자산과 활동의 판매도 진행됩니다.

우리는 매력적인 배당 지급은 우리의 주주 정책의 중심 부분이 남아있는 경우에도 회계 연도 2008 년 하반기 6 월에 배당금 지불을 주주에게 청혼을, 우리의 쇠퇴 수익성됩니다 때문이다.

르노와 한미 동맹 관계의 활용, 우리는 르노와 닛산 간의 깊은 시너지 기회를 식별하는 추가 조치를 취했습니다. 우리의 초점은 제품, 기술, 지원 기능과 비용 절감 구입에 미래의 투자에 있습니다. 각 회사가 얼라이언스 180 억엔의 총을 가져, 무료 현금 흐름의 수준 90 억엔의 기부를 생성하기 위해 노력하고있다. 이것은 진행중인 작업이다; 1천2백억엔이 이미 발견되었습니다. 닛산의 시너지 효과의 목록은 우리가 완전한 년 재무 결과를 발표할 때 발표됩니다.

우리의 장기적인 전략 방향의 맥락에서 단기 문제를 평가 매일 운동입니다. 현재의 위기가 우리에게 어떤 건의 방어 행동 세력지만, 우리가 우리에게 열려있는 기회를 찾기 위해 계속 진행합니다.

즉, 글로벌 엔트리 자동차 및 전기 자동차 - 생산은 적절한시기에 적절한 장소에 적절한 제품을 우리가 지속적으로 개발하는 두 가지 중요한 자동차 사업 뒤에있는 전략입니다.

저렴, 연비가 자동차 글로벌 경제 위기의시기에 적합한 제품이며, 우리는 그들을 생산하는 우리의 계획과 급속하게 전진하고 있습니다. 저렴한 엔트리 자동차에 대한 수요는 꾸준히 증가되어이 같은 추세가 지속될 것으로 예상됩니다. 2005 년부터, 닛산은 적어도 세 가지 다른 신체 유형과 새, 전용 엔트리 자동차 플랫폼을 개발했습니다. 그들은, 경쟁 국가 대표 오에 건설 될 첫 번째 차량은 일찍 2010 년 태국과 인도에서 생산됩니다. 전체가 진입로 접속, 우리는 150 개 이상 국가에서 100 만 이상 엔트리 자동차를 판매할 것으로 기대에.

내가 전에 언급한 바와 같이, 우리는 제로 배출 차량 리더십 우리의 전략을 위해 최선을 다하고 남아 있습니다. 우리는 이미 Zama에 50,000 단위 전지 생산 능력에 투자하기로 결정했습니다, 우리는 11 제로 방출 계약은 정부 기관이나 기업이 세계로 서명했습니다. 기술을 개발 현금 많은 투자가 필요, 우리는 현재 이러한 중요한 환경 발전 기금을 보조금을 보안에 대한 다양한 정부와 얘기하고 있습니다. 우리는 또한 두 차량 배터리의 생산 공장에 투자 인센티브에 대한 미국, 일본, 유럽, 중국 정부와 협상을하고 있습니다. 닛산의 새로운 전기 자동차 생산은 2010 년대 후반에서 시작합니다, 우리는 대량 회계 연도 2012 년 세계적으로 그들을 마케팅이 시작됩니다.

우리의 기술이 파이프라인은, 환경을 위해 좋을 것입니다 안전을 향상, 동적 성능을 향상하거나 제공하는 진보으로 가득 차 큰 생명 보드 만족. 회계 연도 2008 년, 우리는 11 중요한 기술을 가져왔습니다. 회계 연도 2009 년, 닛산은 2010 년 회계 연도에서 15 신기술 다음 17 새로운 기술을 소개합니다.

마지막으로, 우리의 현재 운영 환경의 심각도를 다루는 곳에 넣어되고 새로운 조직 구조를 발표 싶어요.

효과는 즉시 모든 기업의 경영진은 닛산의 최고 운영 책임자, 토시 유키 시가현에보고됩니다. 시가 - 대외 관계, 제조, 연구 개발, 구매, 제품 계획, 설계, 마케팅 및 영업에 대한 책임을 져야합니다 산.

또한 닛산은 시가 - 샌프란의 책임하에, 현재 네 지역 구조에서 새, 세 지역의 구조를 만드는 것입니다.

새로 만든 지역을 포함한 아프리카, 중동, 인도 및 유럽 담당 수석 부사장 콜린 닷지 주도 것입니다.

일본, 중국, 아시아 - 태평양 시장의 구성된 새로운 지역은 구입에 대한 그의 책임을 보유하고 닛산의 제휴에 대한 책임을 추가 부사장 Hiroto Saikawa에 의해 주도됩니다.

북미, 중남미의 모든 시장을 통합 세 번째 지역, 부사장 카를로스 타바레스 주도 것입니다.

우리는 최고 복구 임원의 새로운 위치로 콜린 닷지을 선정하고 있습니다. 이 역할에서, 콜린 생성과 제가 오늘 나와있는 것들과 같은 대응책의 구현, 위기의이 시간을 통해 우리를 안내합니다 이끌 것입니다. 콜린은 또한 기업의 계획 및 제어 기능에 대한 책임 이상 소요됩니다.

나는 또한 앤드류 팔머는 수석 부사장으로 승진되고 그 제품의 기획, Infiniti 사업부, 라이트 상업 차량 사업 부문과 새로 만든 전기 자동차 사업 단위에 대한 책임을지지 않습니다 발표 기쁘게 생각합니다.

그의 확장된 책임 앤디는 그냥 알랭 Dassas, 준이치 엔도, Hidetoshi Imazu와 미츠 야마시타와 함께, 닛산의 집행위원회에 언급된 경영진에 합류합니다.

모든 행동과 전 그냥 설명이 대책은 단지 단기적인 수정되지 않습니다. 그들은 우리 회사가 복구와 닛산은 현재의 위기 가라 앉다 후 오랜 혜택을보다 경쟁력있는 위치를 확보 가능하게됩니다.

미래에 대한 우리의 방향은 명확하고 확고하게 설립 비전이 수평선 너머 고정됩니다. 우리는 장기 닛산을 유지 싶어요.